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1.重启一下手机。

2.设定-应用程序管理器-滑动屏幕选项（全部）-找到信息-点击进入，清除数据试下

3.更换其他的SIM卡尝试

4.检查手机是否安装了安全卫士或第三方短息软件，卸载后测试

5.备份手机数据（电话簿、短信息、多媒体文件等），恢复出厂设置

若怎样样？经过上面的分析技巧依然无效，请无论兄弟们将器送到三星服务中心，由工程师检查机器并处理。三星服务中心具体位置请点击下面内容链接：

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急需一篇三星彩电销售成功的案例分析（200字左右）

分析主体： TCL集团

市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者

市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。 市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了全球最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。

背景：

近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等难题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大难题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。

2003

年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时刻11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其

产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使

的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正由于TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。

TCL重组汤姆逊事件回放

2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公

司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研

发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投

入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。

TCL策略解析

实力薄弱的技术天花板

目

前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。

但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价

1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解

了专利危机。

从全球范围来看，电视技术提高的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，一个很大的疑问。

TCL

通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的难题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主

要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场制度支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很

快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过民族广播电视产质量量监督检验中心的验证。

85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长

虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。

绕开贸易壁垒

从

1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达

10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行

为。

如果裁决结局依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。

据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500

万台的生产能力将被闲置。

如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。

2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在

德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。

而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品

牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些民族劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相

比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优

势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。

节约品牌推广成本

在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。

海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商――三洋的帮忙。

海

尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的难题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国规划在2006年关闭模拟电视；

欧洲各国规划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各

大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。

如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时刻建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时刻吗？

与

汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌――汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商其中一个，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电

视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于全球领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON

品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。

TCL国际市场营销案例分析

案例回放：

具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等难题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。

然

而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资

产，设立一合资公司――TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越

南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新

公司。

TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立

了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了全球最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危

机。

公司简介：

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股公司。经过20年

的提高，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信

终端产品的提高来拉动企业增长的战略。

TCL提高的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增

长最快的工业制造企业其中一个。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润

7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是民族重点扶持的大型企业其中一个。2001年TCL品牌价格

144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

在20年的提高中，TCL集团以超前的意识和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有规划地市场推

广”、“服务营销”等市场拓展新理念，体系形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布

全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在全球十多个民族和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基

地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“民族认

定企业技术中心”。2011年入选首批“民族技术创造示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营

两

者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一

举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古

彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力

得到了进一步提高和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入

设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

秉承“为顾客创造价格、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创造”的企业灵魂，以“研制最好的产

品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创造，增强企业的整体素质，力争用10年左右时刻，实现我们创建全球

级中国企业的宏伟目标。

TCL国际市场营销成功经验

一、成功选择合作的国外企业

欧洲长期征收中国彩电反倾销税

及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化

战略面临的重大难题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的难题。

选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各影响。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利

最多的公司其中一个；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、

生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤

姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。

二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要难题，晋身国际化

TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。

1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板

国

际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是智慧经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的提高，亦影响着企业的国际营销。中国企业要走出去，要实

施国际营销战略，必须要了解科术提高动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续提高。过去我国彩电企业在核心技术方面，

基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解

了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的难题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能

力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时全球最先进的“第五代背投”。

2．绕开贸易壁垒

欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国